13. listopad 2021.

Upravljanje složenošću - I bez pandemije kompleksnost je Ahilova peta opskrbnog lanca

piše: Antonio Zrilić, osnivač tvrtke Logiko, stručnjak za optimizaciju procesa u upravljanju opskrbnim lancem (logistika, nabava i proizvodnja) te autor knjige ‘Upravljanje zalihama u šest koraka‘

Problemi s opskrbnim lancima ne jenjaju od početka pandemije, a sada su se pojavili i novi pritisci poput inflacije i nestašice sirovina. No i bez vanjskih utjecaja današnji su lanci opskrbe sve složeniji pa mnoge tvrtke prepoznaju da upravljanje složenošću počinje s dizajnom i okreću se platformi portfelja kao ključnom alatu za pojednostavnjenje svojih opskrbnih lanaca i izgradnju otpornosti

Opskrbni lanac jak je samo onoliko koliko je jaka njegova najslabija karika. Ovo više i nije velika mudrost, međutim problem je što su današnji opskrbni lanci sve složeniji. Sve više je karika u njima i samim tim vjerojatnost da neka karika postane slaba sve je veća. Naime, opskrbni lanac kompleksan je sustav i sama ta kompleksnost stvara stres (u psihologiji je poznato da stres ne stvara jedan velik problem, nego mnogo manjih problema koji usisaju svu energiju i stvaraju osjećaj pritiska). Na taj stres dodaje se još ponešto kao što je loša komunikacija ili njezin nedostatak, potom neoptimirani procesi (uska grla, dupliciranje poslova i u manipulaciji), kao i nejasni ciljevi ili to da ih uopće nema ili nema komunikacije ciljeva prema dolje (kaskadiranje) ili se ne mjeri njihovo ispunjenje. Stres povećavaju i neravnomjerno raspoređeni resursi i kapaciteti (nedostatak ili previše resursa), odnosno sezonski karakter posla, ako nije izbalansiran posao u danu, tjednu, mjesecu te neusklađene performanse među timovima, skladištima i pogonima.

Moguće rješenje

Pamdemija koronavirusa razotkrila je koliko su opskrbni lanci osjetljivi na razne pritiske. Krhkost globaliziranih lanaca opskrbe pokazala se definitivno u proljeće 2020. kada su ogorčeni kupci buljili u prazne police dok su proizvođači razbijali glavu kako da zadovolje potražnju za svime, od toaletnog papira preko brašna do bicikala. Mnogi poremećaji u opskrbnom lancu zbog pandemije, uključujući zatvaranje granica, zatvaranje postrojenja zbog izbijanja bolesti COVID-19 i zaostale brodove u lukama, ublaženi su posljednjih mjeseci. Međutim, novi pritisci inflacije i nestašice sirovina zahuktavaju se kako potražnja za stanovima, elektronikom i sirovinama raste diljem svijeta, pa se problemi s opskrbom samo gomilaju i sve su veći problem za globalno gospodarstvo. No i bez vanjskih okolnosti opskrbni su lanci zbog sve izraženije složenosti već bili prenapregnuti. Pandemija ih je samo gurnula preko ruba.

Kompleksnost je Ahilova peta opskrbnog lanca, a tvrtke sa složenim portfeljima (čitaj širokim asortimanom) proizvoda imaju još više potencijalnih točaka neuspjeha u svim svojim mrežama. S obzirom na pouke iz pandemije, mnoge tvrtke prepoznaju da upravljanje složenošću počinje s dizajnom i okreću se platformi portfelja kao ključnom alatu za pojednostavnjenje svojih lanaca opskrbe i izgradnju njihove otpornosti.

Trošak složenosti

U potrazi za rastom posljednjih desetak godina tvrtke su dodavale nove proizvode u svoje portfelje rekordnom brzinom, uglavnom potaknute snažnom potrošnjom i potražnjom potrošača za personalizacijom te sve većim brojem prodajnih kanala. Istodobno, a to sam primijetio kod većine svojih klijenata, jako su se sporo rješavali postojećih proizvoda, u strahu da ne ugroze lojalnost potrošača ili izgube prostor na policama od konkurenata.

Možemo reći da je to stvorilo ‘osakaćenu kompleksnost‘ – povećali smo kompleksnost, ali smo smanjili profitabilnost i pokretljivost. Evo primjera: jedan klijent izrađuje kompleksne uređaje u raznim veličinama i namjenama. Našao je nišu na tržištu gdje je dovoljno jeftiniji od europske konkurencije s jedne strane i fleksibilan jer se može brzo prilagoditi raznim dizajnima svojih kupaca. Dok je to bila mala tvrtka sve je bilo u redu, međutim, s rastom narudžbi i proizvodnje kompleksnost raznih dizajna postala je sve veća smetnja. Naime, dizajn za svaki novi uređaj radio se otpočetka i proizvodio se na posebnoj vlastitoj platformi. Posljedica je bila da su se rokovi polako produljivali s tjedana na mjesece.

Neadekvatna rješenja

Problem složenosti je vidljiv u raznim simptomima: prevelike zalihe, dugački rokovi isporuke, uska grla u proizvodnji i slično. Napori za rješavanje složenosti često su površni i mogu propasti ili biti samo djelomično uspješni jer se usredotočuju na simptome problema, a ne na temeljni uzrok – sam portfelj proizvoda.

Načela platformizacije

Neke tvrtke s kojima radimo u početku vjeruju da imaju platforme, ali možda ne shvaćaju u potpunosti prednost svojstvenu istinskoj platformi. Evo nekoliko pokretača koji su ključni za postizanje istinskog uspjeha platforme.

Prijelaz na platformizaciju. Ovo je važan korak i nije ga moguće raditi samo usput, morate dedicirati određene resurse. Jedan klijent je zadužio jednog inženjera da godinu dana radi samo na standardizaciji postojećih komponenti.

Standardizacija. Da biste skalirali platforme, morate usvojiti filozofiju dizajna koja je usredotočena na standardizaciju. To znači imati dobro definirane standarde za komponente, zajedničke materijale, razrede materijala, boje, razne arhitekture i ekosustave. Ponekad standardizacija povećava troškove na razini SKU-ova, ali i dalje donosi velike koristi na razini portfelja.

Iskoristite komercijalnu (off-the-shelf) tehnologiju. Iskoristite već postojeće tehnologije kao dio platforme. Time se unaprijed smanjuju troškovi razvoja, troškovi certificiranja i često ubrzava vrijeme do tržišta. Savjetujemo inženjerskim timovima da izbjegavaju način razmišljanja 'ako nije izumljeno ovdje onda ne valja', što često dovodi do trošenja nepotrebnog vremena na ponovno otkrivanje 'tople vode' odnosno komercijalno dostupne tehnologije.

Gradite dok putujete. Platformizacija ne zahtijeva znatne razvojne napore i kada se radi s fokusom, rezultati se mogu ostvariti već u mjesecima, a ne godinama. Trebate se oduprijeti porivu za izgradnjom cijele biblioteke platformi prije lansiranja novih proizvoda. Umjesto toga, napravite plan prema fazama i odaberite određene proizvode, lansirajte ih, a zatim kasnije nastaviti dodavati dodatne elemente platforme. Nadalje, platformizaciju ne bi trebalo ograničavati na nove proizvode. Često pomažemo tvrtkama da platformiziraju proizvode koji su na tržištu tijekom ciklusa osvježavanja proizvoda.

Jedno od rješenja je optimizacija baze artikala ili racionalizacija SKU-ova (‘šifra pojedinačnog artikla‘ ili ‘šifra proizvoda‘ označava skenirani barkod koji je otisnut na naljepnicama proizvoda u maloprodaji, a omogućuje dobavljačima da automatski prate kretanje zaliha na skladištu i u dućanima). Taj pristup rješavanja problema složenosti portfelja odnosi se na rezanje sporih ili manje profitabilnih SKU-ova. Iako je u nekim slučajevima dio rješenja, nažalost često se provodi ad hoc, što može ostaviti portfelj neuravnoteženim. Složenost je također poput mitskog bića Hidre. Odsijecanje ‘dugog repa‘ u jednoj kategoriji može uzrokovati ponovni rast repa negdje drugdje. Rezanje mrtvih zaliha često se odnosi samo na naslijeđene, male količine SKU-ova koji sjede u skladištima i time rješavamo kratkoročni problem prevelikih zaliha. Međutim, ti su SKU-ovi rijetko oni koji uzrokuju operativne izazove, a za ukidanje onih pravih glava čudovišta menadžment obično nema hrabrosti.

Drugo često rješenje je usklađivanje komponenti, odnosno konsolidiranje komponenti koje imaju slične specifikacije. Međutim, ti su napori sami po sebi ograničeni jer jednom kada je nešto dizajnirano, postaje teško uskladiti se u kasnijim fazama.

Moguće rješenje je i konsolidacija dobavljača. To može biti učinkovita strategija nabave za poboljšanje ekonomije razmjera. Međutim, to treba pažljivo provesti jer –kao što nam je kriza uzrokovana ‘lockdownom‘ pokazala – prekomjerna konsolidacija može potaknuti rizike poslovanja koji nadmašuju ostvarene koristi. Nadalje, čak i kada se dobro radi, taj pristup samo popravlja simptome složenosti, a ne uzrok.

Što trajnije pomaže

Budući da tradicionalni napori za smanjenje složenosti nisu dovoljni, potreban je pametniji pristup. Cilj zapravo nije potpuno uklanjanje složenosti, već ‘pametne inovacije‘ putem dizajna. Platformizacija omogućuje tvrtkama da prilagode širok raspon proizvoda dizajniranjem iz zajedničkog skupa pametno izrađenih modula. Možemo je zamisliti kao Lego kockice – modularni blokovi su standardizirani, ali mogu se konfigurirati na milijarde načina za stvaranje skoro svega, od dinosaura do Bugattija u prirodnoj veličini.

Dakle, govorimo o dizajnu koji upotrebljava zajednički skup dizajnerskih, inženjerskih i operativnih parametara i maksimizira korištenje modularnih ili standardiziranih komponenti u cijelom portfelju. Izgradnja modularnih komponenti ubrzava inovacije, a istodobno omogućuje veću fleksibilnost opskrbnog lanca, posebno odgodom i prilagodbom u kasnoj fazi. Cilj je omogućiti raznolikost ondje gdje je važna (kupcu) uza strateško minimiziranje njezina utjecaja na stražnji kraj (opskrbnog lanca). Dobro provedena strategija platformizacije smanjuje troškove i rizik u cijelome vrijednosnom lancu.

Kada malo razmislimo, možemo naći primjere u zajedničkim platformama za izradu automobila gdje konkurentski proizvođači rade automobile na istim platformama koje su zajednički razvili umjesto da ih svatko razvija sam za sebe.

I zaštita od rizika

Platformizacija je također i hedging strategija zaštite od rizika. Svaka tvrtka teži dizajniranju portfelja usmjerenog na kupca, ali je uglavnom nemoguće predvidjeti količine svake varijante i trendove sutrašnjice. Korištenjem zamjenjivih komponenti tvrtka može lako rekonfigurirati nove proizvode na temelju potreba potrošača.

Kao i svaki drugi pristup, i platformizacija uključuje kompromise. Platforma prirodno ograničava izbor jer unaprijed određuje varijable kao što su komponente proizvoda ili dimenzije. Međutim, kada su moduli promišljeno dizajnirani, tim se ograničenjima može učinkovito upravljati. Uspješna strategija platformiranja jača izbor za potrošača uz optimizaciju fleksibilnosti, troškova i rizika za tvrtku. Krajnji rezultat je veća prodaja i veći profit. 

Postizanje ravnoteže

Osmišljavanje uravnoteženog portfelja putem platformizacije samo je pola posla. Jednako je važno održavati disciplinu i spriječiti odmotavanje procesa tijekom vremena. Slijedi pet ključnih zahtjeva za održavanje prednosti platformizacije.

1. 'Platforming' kao način razmišljanja. Organizacija se mora prebaciti s razmišljanja 'čistog proizvoda' na način razmišljanja platforme. To zahtijeva promjenu u razmišljanju od 'moramo graditi...' na kako se možemo koristiti...' Taj način razmišljanja počinje na najvišoj izvršnoj razini i zatim ga treba kaskadno provesti kroz organizaciju.

2. Upravljanje. Međufunkcionalni tim trebao bi nadzirati odluke o portfelju i odrediti parametre za uvođenje novih proizvoda. Tim prati širenje tehnologije i komponenti, izaziva razvojni tim da se koristi postojećim elementima platforme i slijedi strukturirani postupak odobravanja prije dodavanja novih sredstava u biblioteku platformi.

3. Organizacijska prilagodljivost. Platformizacija nije samo inženjerski napor. Ona zahtijeva blisku suradnju s prodajom, marketingom i lancem opskrbe. Inženjerski tim mora se okretati s fokusa na proizvode na fokusiranje na platformu i na ključne uvide koji će utjecati na odabir dizajna. To uključuje perspektivu potrošača iz marketinga, perspektivu maloprodaje iz prodajnog odjela i perspektivu tržišta ponude iz nabave.

4. Pridobivanje marketinga. Lideri u platformizaciji imaju marketinške timove koji prihvaćaju platformiranje i koriste se njime za jačanje identiteta marke. Apple je sjajan primjer. U njemu se koriste zajedničkim materijalima za stvaranje čistog, vizualnog identiteta u cijelom svom portfelju. Marketinški tim jedne kozmetičke tvrtke je platformirao ambalažu, što je uključivalo usklađivanje komponenti i prelazak na reciklirane materijale u cijelom portfelju. Time su smanjeni troškovi i ostvareni ciljevi održivosti.

5. Biblioteka platformi. Svi dostupni elementi platforme ili imovina trebali bi biti kodificirani u biblioteci kako bi se olakšalo ponovno korištenje u cijeloj organizaciji. Elementi bi trebali uključivati tehničku dokumentaciju, pravila korištenja, pa čak i imena i kontaktne podatke za 'vlasnika' pojedinog modula.