07. srpanj 2021.

Posljedice pandemije - Nemojte kriviti metode ‘leana‘ za nestašicu zaliha

Piše: Antonio Zrilić, osnivač tvrtke Logiko

Jedni tvrde da je 'lean' mrtav jer da su blokade i ostali poremećaji na tržištima i opskrbnim lancima od nabave do prodaje pokazali koliko je to ranjiva strategija. Drugi sugeriraju da bi manje striktno upravljanje zalihama na neki način poboljšalo dostupnost robe i da bi velike zalihe uklonile nestašice. Zapravo, 'lean'-tvrtke superiornije su u osiguravanju da kupci dobiju ono što žele za razumnu cijenu i kada to žele

Mnogi se možda pitaju što Antonio Zrilić sada kaže na cijelu ovu situaciju vezanu uz blokade, pandemiju, nestašice materijala, rast cijena i sl. – zastupa li još uvijek mišljenje da treba optimizirati zalihe i sada kada oni koji imaju zalihe beru plodove u obliku starih cijena i mogućnosti isporuka dok konkurencija ima nestašicu i visoke cijene? Kao prvo, moramo raditi distinkciju između strateških i operativnih zaliha, kao i između zaliha sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Ali krenimo redom.

Neki govore da je lean mrtav jer da su blokade i ostali poremećaji na tržištima i opskrbnim lancima od nabave do prodaje pokazali koliko je on ranjiva strategija i izlaže kompanije i lance opskrbe nestašicama. Isto tako krive lean-lance opskrbe za nestašice materijala, a drugi sugeriraju da bi manje striktno upravljanje zalihama na neki način poboljšalo dostupnost robe. Oni zamišljaju da bi visoke zalihe uklonile nestašice, ali da pohlepni, kratkovidni poslovni ljudi drže zalihe niskima kako bi smanjili troškove. Zapravo, lean-tvrtke su superiornije u osiguravanju da kupci dobiju ono što žele za razumnu cijenu i kada to žele.

Dobro ili loše?

Phillip S. Coles u svom članku 'Don't Blame Lean Production Methods for Shortages' kaže da zalihe nisu nužno ni dobre ni loše, nego ovisi... Član mastermind-grupe (kojoj i sam pripadam) Art Koch kaže da su zalihe loše iz tri razloga: jer skrivaju probleme, odgađaju rješavanje problema i nagrizaju profitabilnost. Moje mišljenje je da su zalihe dobre (znam, ovo zvuči šokantno iz mog pera, jer oni koji me prate znaju da već više od desetljeća radim na optimizaciji zaliha 'po kućama'), ali (naravno da ima 'ali') u pravim količinama.

Jedan od lean-postulata kaže da zalihe treba držati na niskim razinama kako bi razni problemi izašli na vidjelo i kako bi se te probleme brže rješavalo. Naime, ti skriveni problemi nekada sadrže mnogo veće troškove od troškova držanja zaliha, koji u doba niskih kamata i nisu toliko veliki. Problemi o kojima ovdje govorimo su neadekvatni dobavljači, nabava koja nema alternativne izvore, uska grla i neoptimizirana proizvodnja, neprecizne i neupotrebljive prognoze itd.

Oni koji se bave svježim proizvodima, kao i robom koja ima kratak rok trajanja, znaju kako upravljati trgovinama s održavanjem niskih zaliha. To je bitno kako bi se smanjili troškovi kvarenja, ali i držanja zaliha općenito. Međutim, bez obzira na kvarljivost proizvoda, strategije niskih zaliha ne samo da smanjuju troškove, već mogu pružiti i druge koristi, uključujući povećanu dostupnost proizvoda.

Što imati na zalihi

Još na drugoj godini studija student ekonomije nauči da je bolje držati zalihe u sirovinama ili poluproizvodima nego u gotovim proizvodima, i to iz dva razloga. Prvi je da su gotovi proizvodi skuplji jer su u njihovu cijenu osim sirovine ugrađeni energija, amortizacija i ljudski rad, koji ako nemaju potražnju čine oportunitetni trošak jer leže na lageru. Isto tako, ako se dugo ne prodaju i prisiljeni ste ih otpisati, postaju stvaran trošak.

Drugi razlog je što ste mnogo fleksibilniji s poluproizvodima (iz jednog poluproizvoda može se napraviti nekoliko gotovih proizvoda) i onda se finišira onaj proizvod koji trenutačno ima najveću potražnju. Na primjer, jedan klijent, čija je proizvodnja relativno jednostavna, ima 18 poluproizvoda od kojih može napraviti 97 gotovih proizvoda, koji onda ovisno o dužinama mogu imati dodatne varijacije.

'Lean' ne voli poluproizvode

Međutim, lean baš ne voli poluproizvode (on ih naziva 'proizvodnja u tijeku' ili work-in-process) i potrebnu fleksibilnost stvara njihovim reduciranjem. Zašto je to tako? Odgovor je u tome da se tradicionalna proizvodnja oslanja na velike proizvodne serije i stvaranje ekonomije razmjera. Velike serije stvaraju duga čekanja u svakoj fazi proizvodnje jer (opet prema tradicionalnoj proizvodnji) nije ekonomično često mijenjanje proizvoda (ili poluproizvoda) koji se trenutačno proizvode i dramatično povećavaju ukupno vrijeme proizvodnje. Kada se potražnja promijeni, dulje vrijeme izrade odgađa proizvodnju artikala koji su tada traženi. Kako bi se smanjila vremena čekanja pribjegava se relativno velikim zalihama poluproizvoda između pojedinih faza proizvodnje.

To je totalno suprotno onome što lean predlaže. Lean traži manje šarže (serije), koje onda smanjuju potrebu za zalihama između procesa i time vrijeme čekanja, povećavajući fleksibilnost. Proizvodnja boje ilustrira tu strategiju. Umjesto proizvodnje velikih serija i zaliha svake boje, samo se bijela boja skladišti, a pigment se dodaje prilikom dobivanja narudžbe. Zalihe su niske; ipak željene boje imaju povećanu dostupnost. Proizvođači hrane imaju slične strategije i zadovoljavaju različita tržišta prema potrebi (pakirajući u omot s odgovarajućim jezikom).

Kako protiv 'crnog labuda'

Visoke zalihe definitivno vam zamagljuju pogled, ali i smanjuju vašu fleksibilnost. Lijek protiv događaja 'crnog labuda' (nepredvidivih poremećaja) treba tražiti na drugoj strani, kao što su alternativni dobavljači ili materijali. Starbucks nabavlja kavu iz više lokacija u slučaju da jedno područje ima lošu žetvu. Aluminij je zamijenio bakar tijekom skokova cijena. Dakle, tvrtkama su potrebni fleksibilni lanci opskrbe, a ne visoke zalihe.

Kada su prošlog proljeća počele blokade, bilo je slučajeva nestašice mlijeka dok se istodobno mlijeko bacalo. Proizvodi su gnjilili u poljima dok su police bile prazne. Lanci opskrbe bili su puni, a krajnji su kupci osjećali nestašice. Te nestašice nisu uzrokovane nedostatkom zaliha, već nefleksibilnim procesima. Budući da se potražnja preusmjerila iz restorana na supermarkete, ti proizvođači nisu imali fleksibilnost za prelazak na različite vrste ambalaže potrebne za maloprodajni kanal. Imali su dosta, ali od 'pogrešnih stvari'.

Optimizacija strategija

Prije dvije godine jednom sam klijentu predložio da zalihe podijeli u dvije grupe: strateške i operativne. Operativne zalihe potpadaju pod različite režime optimizacijskih strategija, a za strateške zalihe treba primijeniti sasvim drugu strategiju. Sirovine, odnosno neke strateške sirovine u redu su strateških zaliha. Jedan drugi klijent prošle je godine nabavio dvostruko veće količine strateške sirovine (aluminija) nego što mu je bilo potrebno za proizvodnju. To je učinio kako bi poštovao ugovor s dobavljačem. Ove godine kada je drastično porasla cijena svih metala i dogodila se njihova nestašica, on je mogao relaksirano raditi planove proizvodnje i pregovarati znajući da ima dovoljne strateške zalihe – ovdje je naglasak na 'strateškim zalihama'.

Ipak i za strateške zalihe postoje određene granice i bez obzira na to što neki sugeriraju da, budući da je bilo nestašica, zalihe nisu bile dovoljne, problem s nepredvidivim događajima poput pandemije je što su nepredvidivi – i rijetki. Tako, na primjer, gomilanje zaliha u slučaju katastrofe podrazumijeva troškove održavanja, primjerice, šestomjesečne opskrbe predmeta poput toaletnog papira, koji bi bili tako visoki da bi tvrtke bankrotirale mnogo prije nego što bi se kriza dogodila. S druge strane, možda šestomjesečne zalihe spomenutog artikla ne bi bile dovoljne.

Sigurnosne i potrebne

Kao što polica osiguranja osigurava od štetnog događaja i olakšava kratkoročne teškoće, tako je i sigurnosna zaliha osiguranje od poremećaja i kratkoročnih porasta potražnje. Međutim, strategija zaliha nije samo kompromis između troškova i dostupnosti. Lean zahtijeva da sigurnosne zalihe stalno držite na niskim granicama razmatrajući stvarne varijacije u potražnji i proizvodnji, kako biste odredili optimalne sigurnosne zalihe na temelju potrebne razine usluge. Dakle, s jedne strane morate sami odgovoriti koja je razina usluge potrebna, a s druge uklanjati zastoje u logistici i proizvodnji koji dovode do potrebe za sigurnosnim zalihama.

Lean nikada ne predlaže uklanjanje 'potrebnih' zaliha, već samo 'viška' zaliha. Lean-tvrtke smanjuju varijacije u procesima koje stvaraju potrebu za sigurnosnim zalihama, kao što su kvarovi, ili mogu zahtijevati od dobavljača da se nalaze u blizini kao što to rade Dell i Zara. Zaliha se smanjuje tek nakon smanjenja potrebe za zalihama.

Dakle, imajte na umu da vam lean-tehnike pomažu da budete fleksibilni i responzivni (s nižim zalihama i kratkim serijama ne robujete određenoj potražnji), da ako smanjite varijacije u procesima možete preciznije predviđati što će se sljedeće dogoditi i kao što smo na nedavnom međunarodnom ekspertnom panelu na 'Supply Chain Summitu' zaključili – lean (vitko) poslovanje ne smije se konzumirati bez debele doze suradnje i odnosa s partnerima. I na kraju, iako zalihe mogu biti korisne, lean je bolji – a od viška ipak glava boli.